היחידות השונות במרחב הארגוני של היום
במאמר קודם בחנו את מימוש האסטרטגיה הארגונית בעזרת שלושה שחקנים: פורטפוליו, פרוגראמה ופרויקט (כאן). הפעם נבחן את הדברים מנקודת מבט אחרת. נסתכל על היחידות הארגוניות שפועלות במרחב הארגוני, ושבתחום אחריותן ניהול הפרויקטים והאסטרטגיה. כמו PMO, EPMO, VMO ו- SRO, ותרומתם לארגון.
הקדמה
הפסיכולוג הארגוני אדם גרנט, מצוטט כמי שאמר בהרצאותיו כי: "אפילו הרעיונות הטובים ביותר לא מתממשים להם כמעשה קסמים. יש לחפש תמיד את החסרונות הפוטנציאליים של הרעיון. מאמץ כזה יהפוך את יוזם הרעיון לאמין יותר". אולי במשפט הזה אפשר למצוא את תמצית הערך שמביא תחום ניהול הפרויקטים בהיבטיו הרחבים לארגון; לא רק ההתלהבות מרעיונות טובים, חדשניים ומרגשים, שאותה קל לגייס לצורך ההנעה של הפרויקט. אלא, ההסתכלות הביקורתית והפרואקטיבית. זו שמחפשת את הדרך היעילה ליישום הרעיון והפיכתו לתוצר משנה מציאות. וזה, כמו שכולנו יודעים, אינו מעשה קסמים, אלא תהליך של התמדה, שינוי הרגלים, והובלת תרבות הממוקדת ביצירת ערך.
שני פנים אלה – זיהוי הרעיון הנכון, וההתמדה בביצוע היעיל מהווים את עולם ניהול הפרויקטים הארגוני, והיכולת לשלב ביניהם, היא מפתח חשוב להצלחה.
על מנת להצליח במשימה, מוקמות בארגונים יחידות שונות. המוכרת יותר היא ה PMO (הרחבה כאן) – משרד ניהול הפרויקטים – אשר בשני העשורים האחרונים ניצבת בחזית המאמץ. PMO מהווה תשתית ארגונית חשובה, אולם, עם ההכרה הגוברת בצורך שבשילוב בין ראיה מערכתית-אסטרטגית וביצוע הפרויקטים, עלו צרכים נוספים ואלה נענו בעזרת תפקידים כמו EPMO (Enterprise PMO) שהרחיבו את נקודת המבט. זו ממשיכה ומתפתחת, וכיום ניתן למצוא מגוון ושוני בארגונים. יחידות אלה אינן מבטלות אלו את אלו, אלה משתלבות יחד עפ"י הצורך, לכדי פתרון ארגוני אחד.
באחד מכנסי PMI שהתקיים בארה"ב ב-2021 תחת הכותרת "חדשנות מתאפשרת על ידי מנהל פרויקטים", הדגיש המרצה הפותח את חשיבות פיתוח גוף ה PMO כיחידה ארגונית מובילה המאפשרת לארגון להשתנות, להתפתח ולקדם יוזמות חדשות. במקום אחר בכנס דובר על שינוי השיח, ומעבר מיחידת PMO ל- VDO (Value Delivery Office משרד המוביל ערך). מסרים אלה משקפים למעשה מצב בו מחד ביסס ה- PMO מקום חשוב בארגון וקיבל הכרה כגוף קריטי להצלחת המיזמים. ומאידך, הצורך הברור במיקוד בתוצרים ובהשגת היעדים הארגוניים. וכל זאת, מבלי לוותר על פיתוח תרבות ארגונית של יעילות ביצוע, פתרון בעיות וחתירה לתוצאות אפקטיביות. לעיתים תחת קורת גג אחת, ולעיתים ביחידות נפרדות.
משרד ה SRO – ניהול האסטרטגיה
SRO מוגדר כגוף שמרכז את הפעילות האסטרטגית ומופקד על התאימות בין הפרויקטים למניעים האסטרטגיים שהגדיר הארגון. ניתן לאפיין את ההבדלים בין PMO ל- SRO במספר נושאים:
- נקודת המבט: SRO בוחן אסטרטגיה ומחפש תאימות בין המיזם ליעדים האסטרטגיים, ובינו לשאר המיזמים. PMO בוחן את הערך שמביא הפרויקט עצמו. שניהם חשובים להצלחת הארגון, אולם הם פועלים במרחבים שונים, מול לקוחות נפרדים ותוך הפעלת מיקוד שונה.
- עלויות מול השקעה: PMO מתמקד בניהול תקציב הפרויקט ובוחן את עלויות הפרויקט תוך השוואה בין תכנון לביצוע וניהול הסיכון. SRO יבחן את התשואה על ההשקעה, תוך הסתכלות ארוכת טווח.
- תוצרי הפרויקט מול תוצר ללקוח: SRO בוחן את התוצר הסופי והערך שהוא מייצר ללקוח. PMO יבחן את הדרך עד לתוצר זה בעזרת תוצרי הביניים, תוך הגדרת אבני דרך למעקב. שתי השאלות חשובות ועל שתיהן יש לענות, אולם השיטה והכלים שבהם ישתמשו PMO ו- SRO תהיינה שונות.
- כמה פרויקטים במקביל? PMO עשוי לבחון את השאלה דרך פריזמת המשאבים ולספק תשובה שמתייחסת לקיבולת הקיימת וניהול יעיל של משאבי הארגון. SRO עשוי לשאוף לצמצם את מספר הפרויקטים ולהתמקד רק באלה שהם בעלי ערך אסטרטגי גבוה, כלומר יותר ערך בפחות פרויקטים. השיח בין השנים, המונעים מנקודות מבט שונות, הוא שיח חשוב, המאתגר את החלטות הארגון ומבטיח התבוננות מעמיקה ויצירת תובנות חשובות.
- סוף או התחלה? PMO נוטה להתמקד בהשלמת הפרויקט. מרגע שזה יוצא לדרך, ה PMO ישתמש בכלים היעילים ביותר להבטיח את סיום הפרויקט. לעומתו ה SRO נוטה להיות ממוקד בנקודת ההתחלה, עוד בשלב התכנון האסטרטגי. את ה- SRO תוביל השאלה "איזה פרויקט לבחור כדי לעמוד ביעדים האסטרטגיים?"
יתכן וכאן תשאלו את עצמכם מה בעצם ההבדל. אולי אתם כבר מכירים יחידות PMO או EPMO המובילות גם את התחום האסטרטגי. אכן, הצורך המעשי לאורך השנים הוביל חלק מהארגונים למצב בו יחידת PMO קיבלה בפועל אחריות אסטרטגית. אולם, זהו אינו שינוי סמנטי בלבד. חשיבות ההבחנה היא בהצהרה הארגונית ובהכרה בצורך בניהול הפרויקטים מתוך הסתכלות אסטרטגית. ההצהרה הארגונית, זו שמזהה חשיבות קריטית בניהול האסטרטגיה ומינוף ניהול הפרויקטים ככלי אסטרטגי, היא החשובה.
לא משתמע מכך ש SRO מתעלם מביצוע הפרויקטים, או ש PMO אינו מכיר בהכוונה שמספקת האסטראטגיה, אלא שההבחנה שבין שני העולמות המשלימים הללו, והשיח ביניהם, הם המייצרים תמונה שלמה.
משרד ה VMO (Value Management Office)– ניהול ערך
עם התרחבות האג'יל כדרך חשיבה ומתודה ניהולית, עלה הצורך להתמקד באנשים ובאינטראקציות ביניהם, כפי שמודגש במנשר האג'ילי (כאן). כאשר הסביבה תנודתית מאוד, וקצב השינוי גבוה, הצבת מדיניות ניהול ומדדים נכונים הם מאפשר (Enabler) חשוב לזריזות ארגונית, וה- VMO התעצב כגוף סולל דרך עבור צוותים בסביבה אג'ילית. נבחן את הדגשים:
- זמני מול מתמשך: PMO מכוון פרויקטים – מיזמים מוגדרים וזמניים מטבעם. VMO פועל מול צוותים המתמקדים באספקה רציפה של ערך משלב הרעיון, ולא בהכרח מול נקודת סיום. בארגונים אלה ההסתכלות היא מוטת מוצר. לכן מושג הפרויקט משתנה ואיתו התמיכה הנדרשת. עם זאת, קיים הצורך לשלב בין הרבדים, ולהציג להנהלה תמונת עבודה אל מול היעדים– אלה הם פעולות "תרגום" (PMO באופיין אם תרצו) ש VMO אחראי עליהן.
- טווח התחזית: PMO פועל על פי תכנון ויכולת חיזוי. מה שדורש ניהול שינויים הדוק יחסית, ותיקון התוכנית בהתאם. כך בונה ה PMO רפרנס תכנוני למיזם. לעומתו, VMO מתמקד בגמישות, המאפשרת לצוותים התאמת הביצוע בהתאם לשינוי, תוך יצירת מרחב לשיתוף פעולה ישיר ביניהם. גם כאן נוצר הצורך לתרגם, ולצורך כך יבנה ה VMO מנגנון מתאים המציג את עבודת הצוות באופן מתכלל.
- מי אחראי על התוכנית? בעוד ה PMO מבצע בפועל תכנון ובקרה, ופועל יחד עם מנהלי הפרויקטים, ה VMO אינו בונה את התוכנית. הצוותים עצמם הם המנהלים את תכולות העבודה. ה VMO מתמקד בעבודה מול בעלי העניין, ניהול התשתית הארגונית וחניכה לצוותים, באופן שתומך בהם בצורה מיטבית ומאפשר מיקוד בערך (מוצר עובד).
לסיכום
שני הפנים – האסטרטגיה הנכונה, והביצוע היעיל – משתלבים יחד על מנת לתת מענה לארגון. האופן בו הם משתלבים ישתנה מארגון לארגון, אך חשוב כי שניהם יבואו לידי ביטוי ויקבלו מענה. השיח בין שתי נקודות המבט הוא החשוב, והא אשר יוביל לתובנות וערך.
