יאן פותח את המאמר שלו בשאלה הבאה: “האם המנהלים בארגון שלך פועלים כקברנים או כרופאים?” שאלה לא ברורה במבט ראשון, אולם היא מכוונת להתבוננות אחרת הבאה למקד אותנו באופן בו מנהלים, מרמת ההנהלה הבכירה ולאורך השדרה הניהולית כולה, פועלים תוך שימוש בנתונים הקיימים – האם הם מתבוננים בנתונים “עם יד על הדופק” כדי לבחון מגמה והתקדמות? או שהם מנתחים את המצב לאחור ובודקים מה אפשר היה לעשות אחרת?
המאמר של יאן בוחן את ההתנהגויות הללו דרך שני סוגי מדדים –מוקדמים ומאוחרים. שתי נקודות מבט. חישבו על נהיגה קדימה תוך התבוננות בשמשה האחורית, לעומת נהיגה קדימה תוך התבוננות דרך השמשה הקדמית. למעשה, הבנה טובה של שתי נקודות המבט ובעיקר בשילוב ביניהן, היא מפתח חשוב למדידה בארגונים בכלל, ובפרויקטים בפרט.
נחזור ליאן. שאלת היסוד, איתה הוא מוביל את המאמר היא “עד כמה הארגון מתנהל ביסודיות?” לשיטתו, האם המדד בו משתמשים מנהלים לצורך קבלת החלטות עסקיות, הוא מדד מוקדם או מדד מאוחר? זו הנקודה בה מתמקד המאמר.
מדד מאוחר מול מדד מוקדם
בכל ארגון מתרחשים כשלים. דברים יכולים להשתבש הרבה לפני שרמזורי המדידה הארגוניים יהפכו לאדומים. במצב כזה לא נזהה סיכון הנמצא לפנינו, עד שלא ניתקל בו, ואז מאוחר מדי. שינוי המצב הזה נעשה על ידי שימוש ב- “מדדים מקדימים” (Leading Indicators). אלו יעזרו לנו לזהות מבעוד מועד התרחשות עתידית, יתריעו על מגמה צפויה וידרבנו אותנו לפעול מוקדם.
להלן מספר דוגמאות:
| מדד מוקדם | מדד מאוחר |
| תקלות תוכנה שזוהו ותוקנו לפני מסירה ללקוח | תקלות תוכנה אשר דווחו ע”י הלקוח
|
| מידת השימוש בציוד בטיחות בפרויקט בניה | מספר תאונות העבודה באתר הפרויקט |
מדדים מקדימים הם בעלי ערך גבוה מאוד לארגון. מדוע אם כן, פרויקטים רבים משתמשים בעיקר במדדים מאוחרים (Lagging Indicators)?
קל מאוד להגדיר מדדים מאוחרים ולמדוד אותם – נתונים שהם בסיס למדידה מאוחרת זמינים בכל ארגון בצורה נוחה. אלו נתונים שאפשר להציג בזריזות כדי להבין “מה בעצם קורה פה” – שימוש בנתוני עבר תהיה הדרך המהירה לספק דרישות הנהלה לנתונים.
האם זה עד כדי כך חשוב? כן!
בחינת מדדים בפיגור פירושה שהארגון יודע עד כמה הביצועים היו טובים בעבר, אך למעשה יודע מעט מאוד אם הכיוון שבחר להתקדם בו עובד. זהו בזבוז זמן ניהולי בבחינת דוחות המציגים עמדה היסטורית. זהו גם בזבוז הזדמנות לייצור יתרון תחרותי, “אם זה קשה לך, זה כנראה קשה באותה מידה לתחרות שלך.”
שנית, מערך מדידה נבנה במאמץ ארגוני רב. מדידה ודשבורדים אינם “אופנת ניהול”. הם כלים יקרי ערך המסייעים בקבלת החלטות. שימוש שגוי בהם מבזבז משאבים יקרים.
בעיה ישנה-חדשה
עד כאן הבעיה. היא אינה חדשה, נתקלתם בה בעבר. אולם, בעידן הדאטה, המינוח השתנה; הטכנולוגיה זמינה וזולה יותר, והמדדים קלים יותר ליישום. בערת הטכנולוגיה אפשר להפיק דוחות במהירות והם יתבססו על מקורות מידע רבים. זה לא מבטיח תוצאות טובות יותר, ועלינו להבין “מה אפשר לעשות אחרת?”
איך נשתמש נכון בדשבורד מדדי הפרויקט?
בואו נודה בכנות, אם דשבורד הפרויקט הוא “צעצוע” נחמד, שההנהלה מתעניינת בו כמה שבועות, עד שמגיע משהו חדש ומעניין יותר, אין טעם להשקיע בו. הוא ממילא לא יסייע. חשוב לוודא כי דשבורד הפרויקט מוסיף ערך אמיתי לטווח ארוך, כלי מניע לקבלת החלטות. מקור רשמי ויחיד, אליו מסתכלים כולם. אחרת, הוא יושלך הצידה בקלות ולא יוטמע בכל הארגון. ההבנה שמדדי הפרויקט אינם אוסף מספרים מעניינים, אלא מקור חשוב שיש לנתח בצורה מובנית וקבועה, היא קריטית.
שני עקרונות מפתח: מהגבוה לנמוך ומכוונות תהליך
מדדים הם היררכיים, כלומר בנויים בנדבכים ומתכנסים כלפי מעלה. לכן, המדדים שאמורים להניע את ההנהלה הבכירה, והמדדים שמיועדים למנהלי הפרויקטים, חייבים להיות מסונכרנים. המשמעות היא שיש לבנות את המדדים “מלמעלה למטה”. כשמגדירים מדידה, יש להתחיל בשאלה “מה חשוב להנהלה הבכירה?” האתגר הוא להמשיך ולתרגם מדדים אלה כלפי מטה עד לרמת הפרויקט – לייצר מדדים ברורים וישימים המקושרים לביצועי המפתח בארגון. כאן נכנס העקרון השני לפעולה “מכוונות תהליך.”
חשוב להבין בצורה ברורה בכל אחת מרמות הארגון מהו התהליך המלא עליו אחראים המנהלים, מקצה לקצה. ללא הבנה כזו קשה מאוד לזהות מהי המדידה הנכונה שתניע את הארגון.
חשוב לזכור – מדידה מייצרת התנהגות! לכן, מדידה של הדבר הלא נכון, תביא להתנהגות הלא רצויה.
יישום בפועל
כדי לזהות את המדדים המוקדמים, יש להבין את התהליך, ולשם כך מתחילים למעלה, ברמת ההנהלה הבכירה. ישנן בדרך כלל, כחמש פעילויות מפתח, ולכל אחת מדדים משלה, אותם יש לפרק וכך להתקדם ברמות הארגון השונות.
ניקח לדוגמא חברת אשראי. התהליך ברמה הגבוהה ביותר והמדדים הקשורים אליו יראו כמתואר בתרשים:
כל פעילות מתפרקת לרמות נמוכות יותר של פרטים, כל אחת עם אותו מבנה סכמתי של תשומה>פעילות>תפוקה. מכאן המדדים המוקדמים והמאוחרים בכל תהליך יופיעו בקלות יחסית.
היתרונות הבולטים של גישה משולבת זו:
- קישור בין תהליכים עסקיים מרמת ההנהלה הבכירה ועד לרצפת הייצור.
- קישור בין מדדים מרמת ההנהלה הבכירה ועד לרצפת הייצור.
- זיהוי מדדים מוקדמים בכל רמה.
העקרונות והרעיונות הללו נבדקו ברחבי העולם בחברות מובילות, והביאו לתוצאות מצוינות. זהו תהליך חשיבה שונה, אף ההישגים שווים את המאמץ.
מילה לסיכום – זריזות
אז מה היא זריזות? חישבו על נסיעה לצד מדרכה עמוסה הולכי רגל. לפתע, מתפרץ הולך רגל לכביש. הודות לתגובות הברק שלך ו- ABS ברכב, אתה מצליח להימנע מפגיעה בו. זריזות אם כך, היא היכולת להגיב מהר כשמשהו מפתיע אותך וקופץ פתאום לפנייך. המבחן הוא “האם פגעת במישהו?” בכך שהצלחת להימנע מפגיעה בהולך הרגל, הוכחת את עצמך כבעל זריזות.
יכולת להיות “זריז” בדיוק באותה מידה, ולהימנע מפגיעה, אם היית מקבל התרעה מוקדמת על כך שמישהו עומד להתפרץ לכביש. אולם אז זריזותך הייתה מושגת במחיר תגובה פחות אינטנסיבית, השקעת אנרגיה נמוכה יותר, והרבה פחות בהלה ולחץ.
בארגונים, התהליך כמעט זהה. חברות שואפות להיות זריזות כך שתוכלנה לשנות כיוון בהינף יד, אולם הן נכשלות כיוון שזריזות בארגון גדול אינה קלה להשגה. לכן, גישה מתאימה יותר, וכזו שיכולה להצליח, היא להיות מוכן לאפשרות של שינוי (תהליך), ולהבטיח שיש לנו התרעות מוקדמות (מדדים מוקדמים).
על הכותב – יאן גוטס: יזם, מנהל בכיר בתחום הטכנולוגיה וכותב. מנכ”ל חברת Q9 Elements. ייסד את חברת התוכנה נימבוס, אשר זכתה במספר פרסים על צמיחה גבוהה שנה אחר שנה. מאמר המקורי: לינק
