על תיאוריית Jobs-to-be-Done(1) וניהול פרויקטים
נתון מוכר בעולם החדשנות הוא שכ- 80% מכלל המוצרים החדשים המוצגים לשוק לא מצליחים כלכלית. פרופ' קלייטון כריסטנסן, מאוניברסיטת הארוורד העריך את היקף הכשלון בכ- 95% (2). השאלה שכמובן מסקרנת חברות ומעסיקה חוקרים היא "מדוע?".
כריסטנסן, שפיתח את התיאוריה של חדשנות משבשת (Disruptive Innovation) הציע שהסיבה העיקרית לכך היא "שהמוצרים לא מכוונים לתת מענה לעבודה שאנשים מנסים לבצע". זהו רעיון הליבה לתאוריה שלו, Jobs to be Done (JTBD), הטוענת שלקוחות לא סתם קונים מוצר או שירות – הם "שוכרים" אותו כדי שיבצע עבורם "עבודה".
זוהי מסגרת עבודה שמאז נהגתה לראשונה, אומצה ויושמה בתחומים שונים, והיא מספק דרך מעניינת להתבונן על צרכי הלקוחות, והערך שהם מצפים לקבל. גם לעולם הפרויקטים, יכולה התיאוריה לספק זווית התבוננות מעניינת, הרי ניתן לומר שבסופו של דבר כל פרויקט 'נשכר' על מנת 'לבצע עבודה'.
מהי תיאוריית JTBD?
זוהי חשיבה שונה ביחס ל-"לקוח". היא אינה מנסה למפות התנהגויות או מאפיינים של לקוחות, אלא מבקשת להבין מהי אותה עבודה שהלקוח שבוחר להשתמש בשירות או המוצר, מעוניין בה. אחד הציטוטים המוכרים בהקשר זה הוא של פרופ' תיאודור לוויט, מבית הספר לעסקים של הרווארד: "אנשים לא רוצים לקנות מקדחה של רבע אינץ'. הם רוצים חור של רבע אינץ'!"
תיאוריית JTBD מיושמת כחלק מתהליכי פיתוח וחדשנות, ומשמשת צוותים שונים בארגון מכיוון שהיא מאפשרת התמודדות עם מה שלקוחות פוטנציאליים באמת רוצים, בתנאים בהם אין לארגון נתונים היסטוריים להישען עליהם.
דוגמא מוכרת שמביא כריסטנסן מתייחסת לחברת מזון מהיר בארה"ב שביקשה להגדיל את מכירות המילקשייק וזיהתה כי מרבית המכירות נעשות לפני 8:30 ומי שרוכש אותם לא מזמין מוצר נוסף. מחקר שהוביל כריסנטסן זיהה כי עבור הלקוחות המילקשייק עונה על צורך ספציפי: הוא עוזר להם לדחות רעב ו/או להתמודד עם שעמום במהלך הנסיעה לעבודה; מילקשייק הוא סמיך ולכן לוקח זמן לשתות אותו ובנוסף ניתן להחזיקו בקלות בזמן נהיגה. לכן, המוצר יעיל ביותר בביצוע 'העבודה'.
מכאן היה לחברת המזון קל להגדיר מהלכים להגדלת המכירות. כריסטנסן הציע למשל, לספק כרטיס משולם מראש המאפשר ללקוחות לבצע קניה במהירות ולהימנע מהמתנה בתור, או להכין מילקשייקים במרקם סמיך יותר, כך שייקח ללקוחות זמן רב יותר לשתות אותם.
מעבר למתן מענה לעבודות הפונקציונאליות שיש לבצע, מתייחסת התיאוריה גם לממדים רגשיים וחברתיים. כלומר, המוצר ממלא תפקיד מעשי, ובנוסף עונה על רגשות שחש המשתמש כתוצאה מהשימוש בו.
JTBD ופרויקטים
על מנת שפרויקט יצליח, חשוב להבין את החזון של הלקוחות והמוצר שהם זקוקים לו כדי לממש חזון זה. לשיטתו של כריסטנסן, הבנה זו צריכה להתבסס על "העבודה" ולא על המוצר עצמו. כלומר, להתייחס לצרכי הלקוח תוך ניסיון לענות על השאלה: מהי הבעיה הבסיסית שהלקוח צריך לפתור במצב נתון, ולא "איך". JTBD מניעה אותנו להבין את חוויית הלקוח ומניעיו – למה הלקוחות בחרו לבצע את הפרויקט הזה ולא אחר? והכל בקולו של הלקוח עצמו.
עבור מנהלי פרוייקטים זו יכולה להיות דרך מעניינת להתחבר ללקוחות ובעלי עניין; בכל פרויקט ישנם בעלי עניין מרכזיים ש'שכרו' את שירותי הפרויקט כדי לספק את המוצר של הפרוייקט – בין אם זהו תוצר פנימי לארגון או חיצוני. ולמעשה חלק מתפקידו של מנהל הפרויקט הוא להבין היטב מהי אותה 'עבודה שיש לבצע' עבור כל בעל עניין, כמו גם מהי אותה 'עבודה' עבור הארגון ככלל.
בעת ייזום פרויקט או תכנון מוקדם, מתועדות מטרות הפרויקט. אם נבחן את המטרות מנקודת מבט של JTBD, זוהי הזדמנות להבין לעומק איזו עבודה כל אחד מבעלי העניין שוכר את הפרויקט לבצע. JTBD מזכירה לנו שגם בעלי עניין שהם כביכול "חשובים פחות" יכולים להשפיע משמעותית על רמת ההצלחה של הפרויקט פשוט משום שה- 'עבודה' שהם צריכים לבצע לא נלקחה בחשבון. וכאן בדיוק הגישה של כריסטנסן יכולה לייצר עבור הצוות תובנות חדשות כבסיס לקבלת החלטות יעילות.
לעיתים כל מה שצריך הוא להתבונן על התמונה מנקודת מבט אחרת, ו- JTBD מציעה לנו בדיוק את זה. אין בה כלי טכנולוגי או אלגוריתם חדשני, היא בפשטות מציעה לשאול שאלות אחרות כדי לקבל תשובות שיעזרו לנו להבין מה מניע את הלקוחות שלנו "באמת". ובכך תרומתה הגדולה.
אם נאמץ את גישת JTBD הרי שפעולה אסטרטגית-קריטית מקדימה עבור מנהל הפרויקט היא להבהיר מהי 'העבודה שיש לבצע' של הפרויקט. וזאת באמצעות מפגשים וראיונות עם בעלי עניין ולקוחות שבהם מציג מנהל הפרויקט שאלות עומק החותרות להבנה זו.
תיאוריית JTBD – לסיכום
על בסיס JTBD פעולה חשובה שתתרום להצלחת הפרויקט היא להגדיר תוצר ברור לפרויקט. הבנה זו מתבססת על שיתוף פעולה הדוק עם הלקוחות ובעלי העניין כדי להבין בבירור את העבודה שיש לבצע ולהבטיח שצוות הפרויקט לא יחמיץ משהו חשוב – המיקוד הוא בבעיה ולא בפתרון, כאשר ההנחה היא שלאחר הבנת הבעיה, קל יותר יהיה לבחון את הפתרון ומידת ההתאמה שלו, ולקבל החלטות נכונות לגבי אופן הפעולה של הפרויקט והתוצרים שלו.
באותו אופן, חשוב להתייחס לארגון ככלל והדרך שבה הפרויקט מממש את צרכי הארגון, כלומר בתהליכים הארגוניים השונים שהוא אמור לתמוך בהם ואשר יאפשרו לארגון לשגשג בעתיד.
התבוננות בפרויקט מבעד לעדשת JTBD יכולה להרחיב את הידע של צוות הפרויקט ולהכין אותם טוב יותר לקראתו על ידי התמקדות "בעבודות שיש לבצע" כפי שמגדירים אותן בעלי העניין, ובכך הפרויקט יוכל להבטיח ערך גבוה לארגון, ולהשיא את סיכויי ההטמעה של הפרויקט לאורך זמן.
למגוון רחב של שירותים מקצועיים בתחום, בקרו בדף ניהול פרויקטים
- https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done
- https://www.inc.com/marc-emmer/95-percent-of-new-products-fail-here-are-6-steps-to-make-sure-yours-dont.html
