בחזרה לעתיד – ללמוד מהעבר כדי לשפר את ביצועי הפרויקטים בעתיד

על למידות בניהול פרויקטים

"אלה שאינם מכירים את ההיסטוריה, נידונים לחזור עליה" אמירה בת המאה ה- 18 המיוחסת (ככל הנראה) לפילוסוף הספרדי גורג' סנטיאנה.
כלומר, אלה שבוחרים לשכוח את העבר מפספסים את מלוא הפוטנציאל שטמון בו; למידות חשובות (או לקחים). לעומתם, אלו הבוחרים להביט
ולשאול את השאלות הנכונות, יהיו מוכנים יותר לעתיד לבוא.

ניהול פרויקטים היא פרקטיקה שארגונים משתמשים בה לאורך שנים, ויחד עם זאת תהליך של התבוננות בפעילויות שבוצעו ופרויקטים שהסתיימו,
במטרה להפיק לקחים ותובנות (Lessons Learned), ולבחון כיצד להשתפר, הוא לא אחת תהליך שקשה ליישם ולהטמיע, אף כי ברור לכולם שטמון בו ערך.

אם זה כל–כך ברור, למה זה כל–כך קשה?

במחקר משנת 2003, הציגו שינדלר ואפלר¹ מספר גורמים מרכזיים לקושי לייצר למידות בפרויקטים:

עומס וחוסר זמינות של משאבים לנושא במהלך הפרויקט ובסופו.
חוסר בהנחיות ברורות ומתודולוגיות לביצוע.
חוסר בתמיכת הנהלה.
חברי הצוות אינם רואים תועלת אישית בשיתוף וחשיפה של חוויות וידע עם עובדים אחרים.
פחד מהאשמה והשלכות אפשריות, אם יחשפו טעויות בתהליך השיתוף.

תהליך זה של הפקת למידות בניהול פרויקטים, תלוי כמובן באנשים המשתתפים בו. אלה נדרשים לתרום באופן חיובי למאמץ על מנת שניתן יהיה למצותו – על אף המחסומים המתוארים. לשם כך צריך התהליך להיות חלק מתרבות הארגון ולהוות מסר שמגיע באופן שיטתי מההנהלה הבכירה דרך כל שכבות הארגון. זה דורש מאמץ והשקעה ארגוניים, ועל כך עונים שינדלר ואפלר כי "למידה שיטתית מאפשרת לפתח יכולות אשר ישיגו יתרון תחרותי בר קיימא", לכן חשוב להתייחס גם לסיבוכים, שגיאות ותקלות בפרויקט כבעלי ערך, ולבצע סקירות למידה באופן קבוע. מאמץ כזה ישתלם בטווח הארוך.

איך להימנע מטעויות?

אז הסכמנו שאין יחידים או ארגונים יכולים להרשות לעצמם להמשיך לבצע את אותן טעויות. עכשיו נשאלת כמובן שאלת ה"איך". כאן יש להתייחס לשני רבדים מרכזיים: (1) זיהוי הלמידות, (2) ושימוש יעיל בהן.

לפני שנמשיך ל"איך", חשוב לחזור ולהדגיש: למידה משמעותית תתקיים רק בסביבה המטפחת שיפור וכזו ניתן לבסס באקלים של אמון שבו בטוח לעשות טעויות, והנורמה היא שיתוף ידע². זוהי אחריות משמעותית המהווה חלק מתפקידו של מנהל הפרויקט.

(1) זיהוי הלמידות

לא נדרשת כאן השקעת זמן אינטנסיבית ואין הדבר אמור להיות לנטל על המשתתפים. זה יכול בהחלט להיות פשוט. יש לתכנן את העיתוי בצורה חכמה, ולהימנע למשל ממפגש למידה בנקודת לחץ בפרויקט. בנוסף, יש לוודא שכל האנשים הרלוונטיים משתתפים – מציאת מועד שמתאים לכולם תהיה כנראה המשימה המורכבת ביותר שתידרשו לה. והכי חשוב, להביא לתהליך מחויבות לגמישות מחשבה ופתיחות, כמו גם המוכנות להיות פגיעים.

דגשים:

למידות אפקטיביות עולות קרוב לזמן ההתרחשויות, "בזמן אמת". תכננו מראש את הנקודות המתאימות.

"על ידי תיעוד הלקחים שנלמדו במועד, ניתן ללכוד לא רק את מהות החוויה, אלא גם את הרוח"³.

פגישות הן הדרך המקובלת לאיסוף הלמידות. יש להתכונן אליהן – ועל כך בהמשך.
להתייחס להצלחות וגם לכשלים. בשניהם טמונות למידות שיעזרו לפרויקטים עתידיים.
למקד את התהליך ב "חוויות מפתח שיש להן רלוונטיות עסקית כללית לפרויקטים עתידיים"¹

כאמור, עיקר הלמידה נעשית במפגש צוות שיש לתכנן ולנהל על פי כללים מוגדרים כדי למקסם את יעילותם.

ההכנה:

צריכה להתחיל בשלב מוקדם בפרויקט; לשתף את הצוות בתהליך שיתרחש ולעודד אותם לתעד למידות כבר מהיום הראשון.
לחלוק את הפורמט כבר בהתחלה כך שכולם יכירו ויעבדו לפיו.
דוגמאות הן תבלין חשוב – לעודד את כולם לחלוק אותן.
זיהוי נכון של רשימת המשתתפים היא קריטית – כל המעורבים צריכים להיות נוכחים. הקפידו על המרוחקים – זוהי הזדמנות לבחון את יעילות העבודה המשותפת. הזמינו את מי שהיה מעורב בפרויקט ואולי כבר עזב – הזמנות להבין לעומק את תהליך המעבר וללמוד ממנו.
רצוי לפנות לחברי הצוות לפני הפגישה ולהציע אוזן קשבת כדי לנטרל נושאים שעלולים להפריע לתהליך ולהסיט אותו, או כדי לגלות שאין לצוות מה לומר. הפעולה נדרשת להיות עדינה ומכוונת על מנת לקבל מושג על התהליך ולא לחסום אותו.
חשוב שתהיה למנהל הפרויקט תמונת הפרויקט האובייקטיבית מבוססת נתונים – איפה הפרויקט הצליח ועמד ביעדים? איפה נכשל? אלה יעזרו במיקוד השיחה ויסייעו לתמוך בטיעוני בעד ונגד.

הפורמט:

"השאלות הנכונות" כבר אמרנו. שלוש עומדות במוקד התהליך: מה עבד טוב? מה לא עבד טוב? מה ניתן לעשות אחרת לשיפור המצב? נורמן קרת'4 מוסיף "מה עדיין מבלבל אותנו?"

את הפעולות לשיפור ניתן לכוון בעזרת שאלות משנה: מה עשינו וכדאי להמשיך לעשות? מה כדאי להפסיק לעשות? מה לא עשינו וכדאי להתחיל לעשות?

נסחו את השאלות באופן שעובד טוב עבורכם, והקפידו על השימוש בהן. אין נכון או לא נכון, אלא מה עובד טוב עבורכם.

המפגש עצמו:

הזדמנות לאווירה חיובית, וחגיגה.
המפגש אינו מחליף תקשורת שוטפת או פעולות לתיקון בעיות.
זו אינה הזדמנות להעלאת תלונות. חשוב לאפשר "אוורור" במידת הצורך, אבל לשמור על הגבולות.
אין זו הזדמנות לחנך את הצוות על "מה אפשר היה לעשות אחרת".
מסגרת זמן נוחה שבין 60 ל- 90 דקות תספיק לצוות של כשישה אנשים לייצר למידות משמעותיות ותאפשר לכולם להתבטא – הקפידו על התנהלות זמן ומיקוד.
מרחב דיון בטוח – שיפוט או פרשנות של הנאמר על ידי אחרים אינה במקומה. כולם צריכים להרגיש נוח לחלוק למידות.

(2) למידות הלכה למעשה

כדי לייצר שינוי לא מספיק לזהות בעיות, ויהיה זה באופן היעיל ביותר. צריך לפעול:

מיקוד הדיון בנתיב שיוביל לשיפור – לכל בעיה שעלתה צריך להציב פתרון. אין להשאיר בעיה לא פתורה, או לפחות לקבוע נתיב וזמן עתידיים לפתרון.
פתרונות ספציפיים ככל האפשר על מנת שאכן ניתן יהיה ליישמם.
תיעוד. תוצאות הדיון כולל רשימת נוכחים וכל פרט שיעזור להבין את ההקשר בו נאמרו הדברים – שימרו על אותן שלוש קטגוריות: מה עבד, מה לא עבד ומהן הפעולות לשיפור. חשוב לתעד דוגמאות. אלו רפרנסים חשובים שישמשו את צוות הפרויקט והפרויקטים הבאים.
אחריות אישית. לכל פתרון זהו מיהו האחראי להובלת היישום. מה שנשאר באוויר, סופו שיפול לקרקע. אחריות זו היא אחריות שהצוות לוקח על עצמו ולא אחריות ש"נופלת". חשוב שקבלת האחריות תעשה תוך בחירה ותחושת מחויבות אישית. בסופו של דבר, זהו המפתח ליצירת שינוי אמיתי.
מעקב. חזרו אל הלמידות הקודמות כדי לוודא שמה שדורש שיפור אכן יושם והביא לשינוי הרצוי. אם הדברים ממשיכים לחזור, הפתרון שהוצע היה ככל הנראה לא יעיל או שלא יושם – את אלה יש להמשיך ולקדם. מעקב הוא חלק ממעגל השיפור וניהול הפרוייקט השוטף.

למידות בניהול פרויקטים – סיכום

למידות בניהול פרויקטים מספקות שיטה רבת עוצמה לשיתוף רעיונות ולשיפור, ויכולות לסייע בתהליכי קבלת ההחלטות של ההנהלה וביצועי העובדים בכל שלב בפרויקט. עם זאת, ברור כי קיימים מחסומים אישיים וארגוניים ההופכים תהליך זה למאתגר. אווירה חיובית ותומכת, עידוד הצוות לתיעוד למידות לאורך הפרויקט למן ההתחלה, ושמירה על "ראש פתוח" וגמישות מחשבה, יקדמו תהליך שיתרום לכל אחד מחברי הצוות, לפרויקט ולארגון כולו.

המאמר נכתב על ידי ליאת לנדסמן – שותפה בחברת מתן ויועצת בכירה, המלווה ארגונים בתחום ניהול פרויקטים זה למעלה מעשרים שנה. מוזמנים ליצור קשר: liatl@matan-consulting.com

רפרנסים:

Schindler, M. and Eppler, M.J. (2003) Harvesting Project Knowledge: A Review of Project Learning Methods and Success Factors. International Journal of Project Management, 21, 219-228.
Reich, B. H. (2006). Avoiding knowledge traps in project management. Newton Square, PA: Project Management Institute.
Pritchard, Carl L. (1997, September) Lessons Learnedin the Twenty-First Century: Haven't We Been Here Before? (P. 92)
Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews, by Norman L. Kerth

לשיתוף המאמר