הרעיון לאגד את תהליכי ניהול הפרויקטים ולייצר מסגרת עבודה אחידה פורסם לראשונה ב- 1987 כמסמך סקירה טכני (white paper) על ידי ה- PMI; התבוננות בפרויקטים שונים, וחשיבה על סדירויות ותהליכים אחידים כבסיס שישמש מנהלי פרויקטים באשר הם. המסמך התעצב בהמשך למה שהפך להיות ה- PMBOK (Project Management Body of Knowledge) עם הפרסום הראשון שלו כספר ב- 1996.
ככל שמעמדו של הפרויקט, ומנהל הפרויקט, כמנוע צמיחה בארגון הלך והתבסס, גבר הצורך בביסוס מקצוע זה בארגונים, וה- PMBOK הציע מסגרת עבודה מאגדת, שיטות עבודה מומלצות ולא מעט סדר בתוך עולם ניהול הפרויקטים. היכולת לייצר סטנדרטיזציה ולנהל דיון בתחום ניהול הפרויקטים תוך שימוש בהגדרות מובנות ושפה אחידה כפי שהציע ה- PMBOK, תרם רבות לעיצוב התחום וההכרה הגוברת בו.
חשוב לדייק ולומר שה- PMBOK לא הציב מתודולוגיה סדורה, ולכן התייחסנו אליו כמסגרת עבודה, עם זאת שש המהדורות הראשונות של הספר, התבססו על תפיסה מקצועית מוגדרת מבוססת חיזוי – כלומר תכולת הפרויקט והדרישות ידועים מראש ועל בסיסם מתבצע תכנון מפורט. מתוך נקודת מוצא זו שרטט ה- PMBOK מבנה סדור של תהליכים לאורך מחזור חיי פרויקט מובנה.
לאורך השנים עולם העבודה התעדכן וחייב התייחסות גם ב- PMBOK, וזה אכן התעדכן כשהמהדורה השביעית אשר יצאה ב- 2021 משקפת את השינוי המהותי ביותר מאז יצא לראשונה. מהדורה זו, אשר עוצבה מחדש מבחינת המבנה הרעיוני עליו היא מבוססת, מביעה הלכה למעשה את השינוי שחל בשטח.
מה היה עד עכשיו?
עד למהדורה השביעית, הציג ה- PMBOK תחומי ידע שונים הרלוונטיים לעולם ניהול הפרויקטים (תחומי ידע שהתרחבו לאורך השנים, עשרה במהדורה השישית), תוך בחינת התהליכים, התשומות והכלים לאורך חיי הפרויקט. כלומר, מנהל הפרויקט נדרש להתייחס לכל אחד מעשרת תחומי הידע, ועל בסיס התכולה והצרכים הידועים של הפרוייקט לתכנן, להוציא לפועל, לבצע בקרה ולבסוף לבצע סגירה בכל אחד מעשרת התחומים. מסגרת מובנית מאוד שהגדירה תוצרים ברורים לכל אחד מ- 49 התהליכים שנוצרו בשילוב בין תחומי הידע ומחזור החיים.
ניקח מספר תחומים לדוגמא:
- לוחות זמנים – מסגרת הזמן של הפרויקט ובניית תוכנית לוחות זמנים
- אינטגרציה – תכלול כלל המשימות
- ניהול בעלי עניין – יצירה ושמירה על מעורבות של בעלי עניין לאורך חיי הפרוייקט
- סיכונים – מיפוי סיכונים פוטנציאלים, הערכה ותוכנית פעולה אל מול כל סיכון שזוהה
המהדורה השביעית לעומת זאת, בנויה בגישה שונה לחלוטין, היא אינה מבטלת את הצורך בתחומי הידע או בשלבי הפרויקט, אולם היא מנגישה אותם לקורא בצורה של עקרונות חשיבה, מסייעת לו לבחון את ההתאמות הנדרשות וממקדת את העשייה בתוצאות תוך זיהוי שמונה תחומי ביצועים בהם צריך הפרויקט להביא ערך. מעניין אם כן להבין את ההבדלים ולתהות על הצורך שמאחורי השינוי.
ביצועים לעומת תהליכים
כאמור, המהדורה האחרונה בנויה בגישה שונה המדגישה תוצאות, ערך ואיכות, מתייחסת להתאמה לצרכים לפי בחירה של מנהלי הפרויקטים, ועושה זאת דרך הצגה של מגוון מודלים, שיטות ופריטים (Models. Methods, Artifacts) לבחירתם. כלומר, אסטרטגיות חשיבה, תהליכים וכלים. בפריטים הכוונה לתבניות, מסמכים ותוצרים ספציפיים בהם יכול מוביל הפרויקט לבחור להשתמש.
המהדורה מציגה שמונה תחומי ביצוע של הפרויקט שהם המרכיבים החיוניים להצלחת הפרוייקט – כלומר תחומים בהם צפוי שפרויקט שיביא ערך, והם:
- בעלי עניין – פעולות שקשורות למי שמשפיעים ומושפעים מהפרויקט
- תכנון ראשוני ומתגלגל, תכלול ותיאום
- אי ודאות וסיכונים
- צוות – כל מי שאחראי לייצר תוצרים בפרויקט
- מדידה של ביצועים ופעולות מתקנות
- עבודה בפרויקט – תהליכים, משאבים וסביבה לומדת
- פיתוח הפרויקט ומחזור חיים
- תוצרים – איכות
אלה משתלבים יחד עם 12 עקרונות לניהול הפרויקט. לפני שנמנה אותם, מהו בכלל עקרון? הכוונה כאן היא לערך או נורמה. הם אינם מציעים את ה- "איך", אלא רק עקרון מנחה שיש לפעול לאורו. במילים אחרות, העקרונות נועדו לסייע בעיצוב צורת החשיבה על ניהול פרויקטים, ואינם מכתיבים דרך פעולה. בכך הם מאפשרים את הובלת הפרויקט בכל דרך שתתאים לארגון, במסגרת אותם גבולות חשיבה. הם אינם ספציפיים למתודולוגיה כזו או אחרת.
העקרונות:
- סדרנות – אכפתיות
- צוות
- בעלי עניין
- ערך
- חשיבה מערכתית
- מנהיגות
- התאמה
- איכות
- מורכבות
- סיכונים
- הסתגלות וחוסן
- שינוי
על הרעיון מאחורי השינוי
כאשר הכריז ארגון ה PMI על השינוי העתידי, הוא הוסבר לאור קבוצות מיקוד וסקרים שהביעו מחד צורך ברפרנס מקצועי מכוון, אולם מאידך ציינו כי ה- PMBOK נתפס עם השנים כמסורבל ומורכב במציאות המשתנה. ואכן, המדריך החדש והמעודכן שם את ההתאמה בבסיס התהליך ומייצר מסגרת עבודה גמישה על ידי אימוץ מבנה מבוסס עקרונות (במקום תהליכים וקבוצות ידע). שינוי מהותי נוסף הוא ההתייחסות לתוצאות הפרויקט, להבדיל מתוצרים – הסתכלות מבוססת ערך; לא התבוננות בתוצר של הפרויקט, אלא בשינוי שהבאנו לארגון.
הכרה זו בצרכים השונים לניהול פרויקט ובגמישות באה לידי ביטוי בפרק ההתאמה בספר, המציע תהליך של התאמת תפיסת הניהול של הפרויקט כחלק מניהול הפרויקט עצמו, ואינה מניחה כי שיטת הניהול מוכתבת מראש.
מגמה נוספת שנמצאת בבסיס השינוי היא העובדה שבעולם העבודה של היום אנו מוצאים גורמים רבים מעורבים בהובלה של פרויקטים, הגם שהם אינם "מנהלי פרויקטים" בהגדרת התפקיד. התייחסנו למגמה זו בשנים האחרונות לא אחת בסיכומים שערכנו כאן, מגמה שהלכה והתרחבה. מאחר וזהו המצב בשטח, התאים ה PMI את גוף הידע בניהול פרויקטים כך שיוכל לשמש בצורה טובה גם את מי שהמקצוע המוביל שלהם אינו ניהול פרויקטים, ומושגים מקצועיים שהיו שזורים במסגרת העבודה הקודמת היוו חסם לשימוש בו (כך למשל היקף המדריך הנוכחי במהדורה האנגלית הוא 250 עמודים לעומת 700 במהדורה השישית).
מגישה מובנת המשרטטת מבנה מוגדר (מהדורה 6), לגישה מלווה תומכת חשיבה (מהדורה 7) ומבוססת עקרונות אשר אינה בנויה על גישת החיזוי של פעולות הפרויקט אלא מביטה בפריזמה רחבה על מכלול הגישות לניהול פרויקטים הנהוגות ונדרשות כיום.
זהו שינוי משמעותי אם כן, המאפשר לקהל רחב יותר גישה לתובנות ולידע שמגלם המסמך על בסיס שנים של חשיבה, ניסיון ותהייה על ניהול פרויקטים בעולמות תוכן שונים ומגוונים. המדריך החדש מציע גישה גמישה ופתוחה, ומיישם בעצמו, הלכה למעשה, את הרעיון שאותו הוא מציע למנהלי פרויקטים לאמץ – התאמה מבוססת ערך.
