על תפקיד ה- PMO דיברנו כאן במאמר הקודם מי שעומד לצד מנהל הפרויקט, כדי לספק ולהטמיע ידע מקצועי מעולם התוכן של ניהול פרויקטים. מי שמקדם את שיפור תהליכי ניהול הפרויקט, בכדי לוודא עמידה ביעדי לו”ז, תקציב, איכות ותכולה – “משולש” הפרויקט המוכר.
ניתן למצוא PMO בארגונים רבים היום, ובתחומי פעילות שונים. יש הרבה מן המשותף, הן בפעולות והן בתחומי הידע. אולם האם ישנם גם גוונים ייחודים לתפקידי PMO המלווים פרוייקטים בתחומים מסוימים? במאמר הזה בחרנו לבחון את תחום הפארמה – עולם פיתוח התרופות.
לאחרונה, שוחחתי בנושא עם ליאת דור, מנהלת פרויקט בכירה בחברת מתן, יועצת בעלת ניסיון רב המלווה לאורך מספר שנים ארגונים בתחום זה. הזדמנות מעניינת לתהות האם קיים שוני ולנסות לאפיין את האתגרים בעולם המרתק של פיתוח תרופות.
ייחוד? ארבעה היבטים
בשנה האחרונה עקבנו בדריכות ותקווה אחרי שלבי פיתוח חיסון הקורונה בעולם, והתפעלנו מקצב ההתקדמות וההישג האדיר. מניחה שגם אתם שמעתם או קראתם על ניסוי שלב 3, אישורי בטיחות ואישורי FDA. פרויקט פיתוח תרופה חדשה, חיסון או מכשור רפואי, הוא תהליך המערב תקנים מחמירים, ורגולציה מורכבת. חשבנו יחד על ארבע נקודות, המרכזיות לדעתנו, שכדאי להזכיר המסייעות לניהול פרויקט כזה.
- אסטרטגיה וסיכון
“הדבר הראשון שאני שמה לב אליו,” אומרת ליאת דור, “הוא כובד האחריות. ליוויתי מגוון ארגונים בתחומים שונים ומעניינים. אבל כשהתחלתי ללווות את ארגוני הפארמה, יכולתי ממש לראות את הקשר הישיר לעתיד הארגון. אלה פרויקטים אסטרטגיים, הנמשכים שנים, ורמת הסיכון גבוהה. תשומת הלב הניהולית, רמת העניין ומידת הקשר בין פעולות ה- PMO ליכולת הארגון לקבל החלטות בצורה יעילה – הוא מאוד ברור.”
אפשר לציין למשל את נושא ניתוח התרחישים כדוגמא בולטת (What If). יכולת זו שמביא PMO מקצועי, תורמת לחיזוק התובנות הניהוליות והקטנת הסיכון, ונמצאת בשימוש רב לשירות ההנהלה והארגון.
- תבניתיות כהזדמנות
פיתוח תרופה הוא מסלול אשר לאורכו שלבים מוגדרים כיוון שהתהליך מבוקר, מתועד ונתון לרגולציה הדוקה. נקודות הבקרה חוזרות על עצמן, וזוהי הזדמנות נפלאה לייעול התהליך. בארגונים גדולים כקטנים, בארץ או בחו”ל – ראינו כיצד יצירת תבניות ארגוניות המשמשות את הפרויקטים, מקלות מאוד על הצוותים ומהוות כלי עבודה שימושי ביותר. גם אם זהו תהליך של פיתוח תרופה חדשנית, פורצת דרך, בהחלט אפשר לפתח תבניות עבודה המלוות את נקודות הבקרה. עבודה באופן הזה מאפשרת לייצר מסלול לניהול הפרויקט, ולגזור ממנו מסגרת עבודה, המכוונת ומסנכרנת את הארגון כולו.
- אומנות התכלול
בתהליך פיתוח התרופה מעורבים גורמים שונים, וכולם צריכים לפעול יחד כדי להביא תוצרים ברורים בנקודה מאוד מוגדרת. המשמעות? הרבה מאוד אינטגרציה.
רמת החיבוריות, והדינאמיות הגבוהה הוא תהליך שמתקדם כרונולוגית לאורך הפרוייקט כולו. “היכולת לבצע אינטגרציה יעילה בין הרבה פונקציות” מחדדת ליאת דור, “מסייעת מאוד למנהל המוצר. מנהל המוצר או הפרוגראמה – גורם מדעי, מקצועי שצריך לקבל הרבה החלטות ניהוליות ואופרטיביות, ול- PMO העובד לצידו יש היכולת לייצר תוכנית שמתכללת הכל, להיות בקשר עם כל הגומרים ולבחון השפעות.”
ביקשתי מליאת לתת דוגמאות: “אני יכולה לומר מהניסיון שלי ממש בימים אלה, שנתיב קריטי או הבנה של מיהו הספק שעכשיו כל תזוזה שלו משנה את הפרוייקט, ממש שינו החלטות הנהלה. וזה אפשרי רק אם יש מיפוי טוב של כלל הדיסציפלינות. כזה שמביא בחשבון את התלויות ביניהן. רק אז אפשר לראות את התמונה באמת. מנהל מוצר ממש אמר לי – קודם הייתי “על עיוור” … “
- ניהול משאבים
נושא המשאבים בפרויקטים האלה הוא חשוב ומושם עליו דגש. ישנם האנשים עצמם, בנוסף קיימים משאבים כמו למשל מעבדות, וקבלני משנה בין אם כאלה המספקים חומרים, מייצרים או מנהלים ניסויים, בדיקות ועוד. ללא ניהול כלל המשאבים ויצירת שקיפות הבאה לידי ביטוי בתוכנית העבודה, קשה מאוד לתעדף נכון.
לסיכום
PMO הוא תפקיד מגוון, וחשוב להצלחת פרויקטים בכל ארגון. כך גם בארגון הפארמה. ארבעת העקרונות שתיארנו הם המרכזיים לדעתנו כאשר מדובר בפרוייקט פיתוח בתחום התרופות, אך הם יתאימו בדגש כזה או אחר, גם לארגוני פיתוח שהמוצר שלהם טכנולוגי, למשל. ההבדל המהותי הוא הרגולציה המחייבת. ניסינו להראות כאן איך אפיון זה משפיע ומייצר הזדמנויות, ולהביט על התחומים החשובים כאשר מנהלים פרויקט כזה. אם עזרנו ונתנו רעיונות בהיבט רחב יותר, הרי זה משובח.
