על פורטפוליו, פרוגראמה ופרויקט – ומה שביניהם

בחינת המאפיינים והערך של שלושת מרכיבי מערכת ניהול פרויקטים ארגונית

על מגרש ניהול הפרויקטים אפשר לזהות שלושה שחקנים. שלושה מרכיבים שאנחנו מתייחסים אליהם תחת הכותרת "ניהול פרויקטים":

• פרויקט
• פרוגראמה
• ופורטפוליו

הפרויקטים האלה אינם "מתחרים" זה בזה, הם פועלים במקביל ויש ביניהם תלות הדדית, אולם במהותם הם שונים.

כאשר בונים תשתית ארגונית ל ניהול פרויקטים, יש לבחון את הערך שיכול להביא כל אחד, כיצד לשלב אותו בתהליך הארגוני וכיצד לנהל את המכלול, ולכן את המאמר נקדיש להבנת המאפיינים של המרכיבים הללו   – יחד וכל אחד לחוד – ותרומתם לארגון.

נתחיל בהתחלה – הפרויקט

פרויקט הוא מיזם ממוקד, או לפי הגדרת PMI, פרויקט הוא "מאמץ זמני שנעשה במטרה ליצור מוצר, שרות או תוצאה ייחודיים." ניהול הפרויקט ממוקד במסירת התוצאה הרצויה בסופו, וזאת בדרך היעילה ביותר האפשרית. זה כולל מגוון תהליכים ופעולות המובילים לכך כמו ניהול דרישות, תיזמון פעילויות, ניהול תקציב ועוד. כל אלה ממוקדים בפרויקט הבודד והתוצר שאותו הוא מבטיח לספק תחת האילוצים והיעדים שהוגדרו לו.

מהי פרוגראמה?

PMI מגדיר פרוגראמה כ”קבוצה של פרויקטים קשורים המנוהלים באופן מתואם כדי להבטיח לארגון יתרונות שלא היו אפשריים מניהולם באופן פרטני."  לפי תפיסת הניהול של PMI פרוגרמה מספקת מנגנון חשוב לחיזוק הקשר בין הפרויקט לתועלת הארגונית הרצויה שהוא מביא, בכך שהיא מאפשרת פיצול התחייבויות גדולות לפרויקטים בעלי תכולות ברות ניהול. מנגנון זה מאפשר ייעול ומיקסום הסיכוי לעמידה בהתחייבויות הללו. בדרך זו, ניהול פרוגרמה מספק מנגנון לשליטה בסיכונים האסטרטגיים, הפיננסיים והתפעוליים של מאמצים גדולים, שהם חיוניים לעתיד והצלחת הארגון.

פרוגראמה אם כך מאגדת מספר פרויקטים, אשר יחד מאפשרים לארגון להשיג יעד אסטרטגי רצוי. הפרויקטים בפרוגראמה הם נפרדים, ויכולים להיות מנוהלים על ידי מנהלי פרויקטים שונים וצוותים שונים. אך בניהולם יחד תחת פרוגראמה אחת מייצר הארגון מסגרת המדגישה את החשיבות האסטרטגית והמורכבות שבמיזם המדובר. כך מתאפשר מיקסום משאבים, צמצום קונפליקטים, ומזעור עיכובים. מבט העל שמקנה הפרוגראמה מבטיח שהתוכנית האסטרטגית תתורגם בצורה מיטבית לפעולות בפרויקטים השונים, ומייצר תובנות שתומכות בתהליך קבלת החלטות יעיל, מה שלא היה קורה לולא הוקם רובד הפרוגראמה בגין המורכבות הגבוהה המתקיימת.

חברת הייעוץ הבינלאומית גרטנר, משלבת ניהול פרוגרמות במודל היישום שלה (GEM)  ומציינת כי זוהי דרך יעילה ורגישה מבחינה ארגונית-פוליטית לפתור בעיות של תחרות על משאבים בין מיזמים, וניהול תלות הדדית. וזאת תוך יצירת נראות טובה יותר לסדרי עדיפויות ותמיכה בהחלטות המתקבלות על ידי הארגון.

פורטפוליו הפרויקטים

תיק הפרויקטים, או הפורטפוליו, הוא מכלול הפרויקטים והפרוגרמות המנוהלים. PMI מגדיר אותו כ"דרך לגשר על הפער בין אסטרטגיה ליישום." בניהול פורטפוליו אנו שואפים לענות על השאלה "מהם הפרויקטים הנכונים עבור הארגון?" ובוחנים כל פרויקט ופרויקט פוטנציאלי אל מול תרומתו להשגת היעדים העסקיים. בניהול פורטפוליו הארגון שוקל את משמעות היישום של היוזמה אל מול  התשואה הפוטנציאלית ובוחן נקודות כמו משאבים נדרשים וזמינותם בארגון, פרוייקטים נוכחיים שעלולים להפריע לביצוע פרויקט עתידי ומתחרים על המשאבים הארגוניים, תאימות למטרות הארגון ועוד. ניהול פורטפוליו יעיל מקנה להנהלה צפי ומאפשר תכנון לטווח ארוך, תוך תיעדוף נכון של החלטות.

מי מנהל את כל זה?

למנהל הפרויקט הקדשנו כאן תשומת לב (יכולות נדרשות למנהל פרויקט, מנהל פרויקטים בעולם אגילי). זהו הגורם האחראי להשגת היעד הרצוי תוך עמידה ביעדי זמן, תכולה ותקציב. סקרים מראים כי שניים מתוך שלושה מנהלי פרויקטים כיום הם אנשי מקצוע "שהגיעו" לתפקיד ללא הכשרה קודמת בתחום הפרויקטים, ולעיתים זוהי כלל אינה הגדרת התפקיד שלהם. מנהל הפרויקט אחראי על ניהול המשימות, התקציב והסיכונים של הפרויקט, והוא פועל מול חברי הצוות, ובעלי העניין.

תפקיד מנהל הפרוגראמה משתנה מארגון לארגון. ישנם המדגישים את ההיבטים העסקיים של התפקיד והחיבור האסטרטגי שלו, אחרים יבליטו כישורים טכניים ויכולת אינטגרציה מקצועית בהתאם לתוכן הספציפי. בכל מקרה, מנהלי פרוגראמות אחראיים להוביל את המייזם המלא מקצה לקצה, החל בעיצוב התהליך הכולל ועד למסירת התוצר המלא. לאורך הדרך מנהל הפרוגראמה אחראי על תיעדוף היוזמות, וניהול התלות ההדדית ביניהם, תוך תיאום בין מחלקות ויחידות עסקיות.

לעומת אלה, מנהל הפורטפוליו אחראי לוודא כי המיזמים שיוצאים לדרך, ואלה שהארגון בוחר להשקיע בהם, הם אכן המיזמים שישיאו לארגון את הערך המיטבי. מנהלי פורטפוליו פועלים לייצר תמהיל פרויקטים נכון אסטרטגית, ולאזן את היכולת מול הביקוש. זו נעשית באופן שיטתי, תוך בחינת הערך בכל רגע נתון גם במחיר עצירת פרויקטים הנמצאים בשלבי ביצוע לטובת מיזמים המשיאים ערך גבוה יותר.

לעיתים מנהלי פרוייקטים, מנהלי פרוגראמות ומנהלי פורטפוליו עובדים יחד באותה קבוצה, ובשיתוף עם PMO ארגוני האחראי על התהליכים והתשתית הארגונית (מאמר בנושא תפקיד ה PMO) מתכללים את כלל תמונת הפרויקטים הארגונית. לעומתם, ישנם ארגונים בהם מתקיימת הפרדה בין הפונקציות השונות. מנהלי הפרויקטים נמצאים תחת המחלקות הרלוונטיות, ואילו ניהול הפרוגראמה והפורטפוליו נעשה ביחידה נפרדת המסייעת להנהלה הבכירה. בשנים האחרונות, עם עליית הצורך בטרנספורמציה דיגיטלית שהוא מאמץ מורכב חוצה ארגון, ניתן למצוא יחידות ייעודיות המטפלות בפרוגראמות אלה, ומסייעות בהובלת השינוי המתמשך ותרגום היעדים האסטרטגיים לתוצאות עסקיות מדידות.

תשתית טכנולוגית תומכת

לצורך ניהול המכלול נדרשת לארגון תשתית טכנולוגית תומכת. לרוב הארגונים קיימת תוכנת ניהול פרויקטים כזו או אחרת, וככל שהארגון נדרש לניהול מורכב יותר של שאר המרכיבים שהצגנו כאן, כן נדרשת התאמה של אותם כלים תומכים כדי לספק את הנראות הדרושה. ללא שקיפות מלאה בזמן אמת לנתוני הפרויקטים, המשאבים וההקשרים הארגוניים האסטרטגיים, קשה להנהלה לקבל החלטות מושכלות לגבי השקעות עתידיות. צורך זה מניע ארגונים לחשוב על כלי PPM המשלבים יכולות של ניהול פרויקט וניהול פורטפוליו, תוך חיבור ליעדים עסקיים, אשר עליהם אחראי בדרך כלל ה PMO הארגוני. תשתית כזו תעניק לארגון תצוגה מאוחדת של כלל המיזמים והמשאבים, תוך הצגת סיכונים וקונפליקטים, והנגשתם לארגון לטיפול מוקדם.

קונספט זה ניתן למימוש בעזרת כלים מגוונים הזמינים היום בשוק ופלטפורמות טכנולוגיות שונות, ולכך נקדיש מאמר נפרד.

סיכום – פרוגראמה ופרויקט

ניהול משולב של פרויקטים, פרוגרמות ופורטפוליו, דורש מבנה ארגוני תואם המטפל בכל שלושת התחומים. חשוב לזכור כי בעוד האינטגרציה היא המפתח, הניהול של תחומים אלה צריך להישאר נפרד ומשלים בעת ובעונה אחת. ניהול משולב שכזה, הנתמך בתשתית טכנולוגית מתאימה, מספק הזדמנות חשובה לשיפור ביצועי הפרויקטים, לקבלת החלטות טובות יותר ולמימוש האסטרטגיה העסקית תוך תיעדוף המאמצים ושיפור הנראות.