ניהול הפרויקט והמבנה הארגוני

מבנים ארגוניים שונים, ואיך הן משפיעים על ניהול הפרויקט

מבנה ארגוני הוא מערכת המגדירה את ההיררכיה הארגונית: התפקידים ויחסי הגומלין ביניהם. למעשה, זוהי תשתית ארגונית חשובה, המכוונת את כלל תהליכי הליבה וזרימת המידע בארגון. למערכת זו השפעה חשובה על ניהול הפרויקט ותכנון תשתית ניהול הפרויקטים הארגונית.

ניהול הפרויקט והמבנה הארגוני – הקדמה

מבנה ארגוני יכול לסייע ולהעניק לחברה יתרון תחרותי בכך שהוא מאפשר תהליכים יעילים המתאימים לאופי הארגון ופעילותו. מאידך, מבנה לא נכון עלול להיות לרועץ במקרה שהוא אינו תומך במטרות החברה ואף מעכב ומשבש את הפעולות הארגוניות.

ישנן שתי תבניות ארגוניות מובילות: מבנה מבוסס תשומות, ומבנה מבוסס תפוקות.

הראשון, מבוסס תשומות, מייצר מבנה של התמחות – כל יחידה ארגונית מהווה מוקד ידע ייעודי, תחתיו מכונס הידע הרלוונטי. למשל, מחלקת כספים, מחלקת רכש, מחלקת הנדסה. או דוגמא נוספת, מחלקת אופטיקה, מחלקת תוכנה, מחלקת מכניקה וכו'.

המבנה השני, מבוסס תפוקות, מאגד ביחידה אחת אל כל התחומים הרלוונטיים על מנת להפיק תוצר מוגדר. למשל, חטיבות על פי קווי מוצר, לקוחות, אזורים גאוגרפיים או פרוייקטים.

וכמובן, שקיים המבנה ההיבריד, המשלב בין שני המודלים הללו.

עולם הפרויקטים

בארגונים פרוייקטאלים אנו פוגשים שלושה סוגים עיקריים של מבנים ארגוניים: מבנה פרויקטאלי (מוטה תפוקות), ומבנה פונקציונאלי (מוטה תשומות) ומבנה מטריציוני המערב בין שניהם. כל אחד מהמבנים הללו, מכתיב צורת עבודה מסוימת, ומשפיע השפעה משמעותית על תהלכי התכנון והבקרה, ואופן השימוש בכלי ניהול הפרויקטים.

המבנה הפרויקטאלי

הוא מבנה גמיש שבו עובדים משובצים לפרויקטים בהתאם לצורכי העסק המשתנים. כל עובד משתייך לפרויקט, אך מכוון מקצועית על ידי מנהל התחום אליו הוא משתייך, כאשר מנהל הפרויקט אחראי באופן ישיר על ניהול משאבי הפרויקט. מבנה כזה הוא נוח למנהל הפרויקט, שכן הוא מקנה לו שליטה וסמכות, ופעולה יחסית חופשית במסגרת הפרויקט. במקרים כאלה, הצוות מתפרק עם סיום הפרויקט, וכל העובדים משויכים לפרויקטים חדשים. דינאמיות זו מתאימה לארגונים בהם הפרויקטים הם ארוכי טווח או כאלה שהרוב המוחלט של פעילותם הוא פרויקטאלי.

המבנה הפונקציונאלי

מארגן את העובדים בחטיבות או מחלקות, המכילות אנשים בעלי כישורים ייחודים דומים. אלו הן יחידות אורגניות אשר אחראיות לקבל החלטות לגבי תקציב, העסקה והקצאה של עובדים באופן עצמאי. כל האנשים ביחידה מדווחים ישירות למנהל הפונקציונלי. למבנים מסוג זה אין בדרך כלל מנהל פרויקט. ואלה מנוהלים על ידי המנהלים הפונקציונליים כאחריות נוספת. בדרך כלל בארגונים אלה יהיה מי שתפקידו לתאם או לתכלל את כלל פעולות הפרויקט. לאלה אין סמכות לגבי תכולת הפרויקט, והם מספקים תמיכה למנהלים השונים בתהליכי התכנון והבקרה.

המבנה המטריציוני

הוא למעשה שילוב. הוא מאפשר לכל מחלקה להתנהל באופן עצמאי, תוך התאמה למטרות הארגון, ויחד עם זאת לנהל את הפרויקט כמאמץ ארגוני. כלומר, מנהלי הפרויקטים והמנהלים הפונקציונליים חולקים סמכות: המשאבים כפופים למנהל המחלקה אשר מקצה את העובדים לפרויקטים השונים, ומתעדף את המשימות – הן פרויקטאליות והן משימות כלליות. ומנהל הפרויקט אחראי על תוצרי הפרוייקט כמכלול.

במבנה כזה, מנהל המחלקה צריך לייצר לעצמו תמונה ברורה של משאבי המחלקה שלו (עומסים), כלומר רק הפעולות הרלוונטיות עבורו, אותן הוא נדרש להשוות אל מול דרישות הפרויקטים. מנהל הפרויקט מאידך, מבקש לראות את תמונת המצב הכוללת, כלומר כל התוצרים שמספקות המחלקות השונות, יחד עם המשימות שהן ישירות באחריות הפרויקט, ולוודא שהמכלול כולו עומד בציפיות הלקוח.

האתגר בניהול הפרויקט

המבנה הפרויקטאלי הוא ריכוזי, כלל האחריות היא תחת הפרויקט, ולכן קל לבנות תוכנית פרויקט אחת ולנהל אותה. במבנה הפונקציונאלי, כל מחלקה מרכזת את הפעולות שלה ומנהלת אותן, ואילו מתכלל הפרויקט נדרש למצוא "שפה משותפת" המזהה את נקודות החיבור. את אלה קל לעשות דרך תוכנית אינטגרציה, או תוכנית-אב, הממפה אבני דרך מרכזיות ומבצעת מעקב ממוקד.

האתגר המורכב יותר נמצא במבנה המטריציוני. שם מתחלקות ההחלטות בין שני מנהלים: מנהל הפרויקט ומנהל התחום. ההחלטות מערבות הן היבטי לוחות זמנים ותיעדוף, והן הבטי משאבים, ונדרשות להיעשות בתיאום בין הגורמים. במקרה כזה מתגלות בעיות תקשורת ואי התאמות, כאשר אין מספיק בהירות לגבי ההתקדמות והדיווח של חברי הצוות, וחסרה שקיפות לגבי שינויים ואי התאמות.

למשל, וזוהי דוגמא אמיתית איתה התמודדנו לאחרונה. ארגון טכנולוגי שבו חמש מחלקות הנדסיות ייעודיות, ומחלקת פרוייקטים. מבנה מטריציוני קלאסי. כל פרויקט הוא פיתוח של מוצר, והמחלקות ההנדסיות תומכות בכלל הפרויקטים. מנהלי המחלקות מבצעים תיעדוף ותכנון מדוקדק של המשאבים על מנת להבטיח עמידה ביעדי הפרויקטים. כלומר, מנהל צוות מתכנן מתי כל אחד מעובדיו יתמוך בכל אחד מהפרויקטים ובאילו משימות. אלא שבפרויקט בוצע שינוי, עקב זיהוי פער ובקשת לקוח ומנהל הפרויקט מתכנן את הפרויקט כך שיכיל את השינוי. כעת נותר לוודא שתוכנית המשאבים של מנהל המחלקה אינה תשקף גם היא שינוי זה. כלומר, לייצר חיווי ברור בין שתי המערכות על מנת לוודא שהמשאב יהיה זמין לתמוך בשינוי, ובינתיים לנצל הזדמנות זו ולקדם פרויקט אחר בזמן שהתפנה. תיאום כזה הוא מורכב, ודורש תשתית תומכת.

הפרקטיקה המומלצת במקרה כזה היא לאפשר לכל מנהל לנהל באופן עצמאי את תוכנית העבודה שלו המציגה את מכלול הפעולות של הצוות הן בפרויקטים והן משימות כלליות. כך אנו מייצרים לכל מנהל תחום, תמונה ברורה ומממשים את סמכותו בפרויקט. יחד עם זאת, חשוב לייצר גם תוכנית פרויקט המשקפת את תוצרי התחומים בזמן אמת, ומחברת אותם למכלול פעולות הפרויקט עליהם אחראי מנהל הפרוייקט, המקבל בדרך זו תמונה אמיתית ומדויקת. מימוש כזה אינו נתמך בכל פתרונות ניהול פרויקטים בצורה אורגנית, ועלול לייצר כפילות בניהול הנתונים או עומס עבודה שוחק. ובמידה וזהו המבנה הארגוני שלכם, הקפידו לבחון נקודה זו כאשר אתם בוחרים פתרון תוכנה ארגוני.

בסביבת Project Online פיתחה חברת מתן תוכנה משלימה (Add-On), הנותנת מענה מדויק לצורך זה, והיא מיושמת בהצלחה בארגונים מטריציוניים בארץ ובחו"ל, MasterLink.

ניהול הפרויקט והמבנה הארגוני לסיכום

מבנה הארגון הוא תשתית המגדירה את הקשר בין חלקי הארגון השונים. הצלחתו של הארגון בהשגת מטרותיו קשורה קשר הדוק למבנה הארגוני שהוא בוחר ליישם, וכמובן שישפיע השפעה משמעותית על אופן הניהול של פרויקטים בארגון.

כאשר מגדירים מערך ניהול הפרויקט והמבנה הארגוני, חשוב מאוד להבין את מבנה הארגון ולהתאים את תהליכי ניהול הפרויקט והכלים התומכים. יש לבחון בין היתר, ולא רק, את היקף הסמכות של מנהל הפרויקט, מידת השיתוף ואופן הניהול של חברי הפרויקט, תהליכי הקצאת משאבים, ונהלי דיווח, ולוודא כי תשתית ניהול הפרויקטים הארגוני תומכת בצרכים אלו.