מייחסים לדיוק אלינגטון, אחד ממוסיקאי הג’אז החשובים ביותר, את האמירה “בעיה היא הזדמנות עבורך לעשות כמיטב יכולתך.” אולם, לאורך שנים כאשר אני מלווה ארגונים אני נתקל בתופעה הפוכה.
כשמתגלה בעיה במהלך פרויקט אנשים נוטים להגיב בהפתעה, לחץ ופחד. בעיה נתפסת כהפרעה לא רצויה, שצריך למהר ולסלק. לכאורה, ברור לנו שכל פרויקט יתקל תמיד בבעיות. גם אם באופן לא מודע, אנו מבינים שפרויקט הוא ישות דינמית המתקיימת בסביבה משתנה ולכן בפרויקט יקרו אירועים לא צפויים. למרות זאת ברמה הרגשית, אנשים לא חווים דינאמיות זו. כביכול קיימת אמונת-יתר בתכנון, או אולי אשליה שישנה אפשרות לתכנן את הפרויקט באופן שיגיע למצב בו לא יצוצו בעיות. ועם זאת, הרי ברור לכולנו שהמציאות שונה מאוד מהתכנון.
וודאי תסכימו איתי, מאחר ואין פרויקט ללא בעיות, שחלק חשוב בתפקידו של מנהל הפרויקט הוא לעודד זיהוי מוקדם ככל הניתן של בעיות, לשמש מנחה לצוות הפרויקט בהבנת הבעיות, בהעלאת רעיונות לפתרון, וביישום הפתרונות המתאימים ביותר.
במאמר זה אני מעוניין לשתף אתכם בתובנות שלי לאורך השנים, ולהתוות כיוון שיכול לעזור לכם לפעול בצורה יעילה יותר בפרויקטים כשהבלתי נמנע יקרה: תצוץ בעיה.
בעיה, מה זו בכלל בעיה?
לפני שאתם ממשיכים לקרוא, נסו לענות על השאלה הזו: מה זו בעיה? ההגדרה המילונית למילה בעיה היא: “עניין קשה הדורש פתְרון”. אני מציע את ההגדרה הבאה: “תופעה שאדם או קבוצה, שופטים כמכשול בדרכם ליעד. המודעות לבעיה מגבירה את המוטיבציה להסיר אותה”.
בעיה אינה משהו אובייקטיבי. אדם יגיד שיש בעיה רק אם לדעתו מצב כלשהו הוא לא נוח, לעומתו יוכל אדם שני, מנקודת מבט אחרת, להתבונן באותה סיטואציה ולא לראות את אי הנוחות, כלומר לא לאתר בעיה.
אז מה הבעיה עם בעיות?
הטבע האנושי הוא “לעמוד מהצד” ולהימנע ככל האפשר מלהתמודד עם בעיות. לרוב התגובה לסימנים המוקדמים לבעיה היא להתעלם ממנה ולקוות שתעבור, או תיפתר על ידי מישהו אחר. אם הבעיה חלפה – נפלא. אם לא, לרוב ינסה הפותר להישאר באזור הנוחות, לפעול באופן מוכר (more of the same) ורק אם זה לא עבד והבעיה נותרה בעינה, רק אז “באין ברירה” ימצא את עצמו אותו אדם עוצר כדי לחשוב בצורה שונה. בשיחות עם לקוחות ועובדים לאורך השנים שמעתי לא פעם שעצם ההימצאות במצב בו אנשים נדרשים לפתור בעיה יוצר אצלם מצב רגשי לא רצוי של פחד מכישלון, לחץ, אשמה ורצון להימנע ככל הניתן מהצורך להתמודד עם המצב הבעייתי. תופעה זו מקורה על פי הבנתי בחוסר בשני גורמים מרכזיים: ביטחון פסיכולוגי וידע בפתרון בעיות.
ביטחון פסיכולוגי – במחקריה מראה אימי אדמונסון כי בטחון פסיכולוגי הוא האמונה כי האדם לא ייענש או לא יושפע לרעה מכך שהביע רעיונות, דעות, ספקות, חששות או הציג טעויות שנעשו על ידו או על ידי אחרים. בטחון פסיכולוגי מתקיים לא רק אצל האדם עצמו, אלא גם ברמת הצוות והארגון כולו, והוא תנאי הכרחי לפתיחות הנדרשת להתמודדות עם פתרון הבעיות. חשוב להיות קשובים לרמת הביטחון הפסיכולוגי של המעורבים בפרויקט ולהעריך את מידת הפתיחות הקיימת. ניתן לזהות מחסור בביטחון פסיכולוגי בביטויים שונים בשפה, בדרך ההתנהגות ובסמלים, ומתפקידו של מנהל הפרויקט לזהות מחסומים ולהסירם על מנת להגביר את הבטחון הפסיכולוגי. למשל: מנהל פרויקט קשוב המתעניין באנשים יעלה את רמת האמון הבינאישית ויגביר את הבטחון של הצוות. צוות עם רמת ביטחון גבוהה יצליח ליישם את הפרוייקט במהירות ואיכות גבוהים יותר, מאחר ומשאבי הצוות יופנו להתמודדות עם הפתרון ללא עכבות.
הגורם השני הינו ידע בפתרון בעיות. גיליתי שרבים האנשים שאינם מודעים לכך שקיימות שיטות לפתרון בעיות. מדובר במתודולוגיות המסייעות להתמודד עם בעיה נתונה על ידי זיהוי פתרונות שונים בצורה מובנית. על-פי רוב כאשר אנו מזהים שקיימת בעיה אנו מחפשים לפתור אותה בצורה אינטואיטיבית, לפעמים זה עובד. אבל הרבה פעמים לא. שימוש בשיטת חשיבה לא רק מייצר אווירה בטוחה יותר לחברי הצוות בבואם לפתור את הבעיה, אלא גם מגביר משמעותית את הסיכוי ליצור פתרונות ישימים, ובכך מחזק את אמונת הצוות ביכולתם להצליח בפרויקט.
ישנן מספר שיטות מובנות לפתרון בעיות. נציין כאן שלוש מהן:
- creative problem solving) CPS) – שיטה שהוצגה על ידי אלכס אוסבורן בספרוApplied Imagination. השיטה מתמקדת בתהליך ויוצרת עבור הצוות מסלול בו הם צועדים יחד ומחפשים פתרונות.
- כיוון שונה גילה גיינריך אלטשולר הרוסי בשיטת TRIZ, כשזיהה תבניות חשיבה שעל בסיסן יצר שיטה המסייעת בעיקר בפתרון בעיות הנדסיות עמוקות. יתרונה של מתודולוגיית TRIZ הוא בשיטתיות ומגוון הכלים בה, אולם היא דורשת מאמץ לא קטן כדי ללמוד אותה וליישם.
3. SIT (Systematic Inventive Thinking) – פותחה על ידי שני חוקרים ישראליים רוני הורוביץ ודר. יעקב גולדנברג. אלה גזרו משיטת TRIZ שיטה אחרת – שגם היא עושה שימוש בתבניות חשיבה מצומצמים יותר, ומוסיפה שני עקרונות חשיבה חשובים: עקרון העולם הסגור ועקרון השינוי האיכותי. בשיטת SIT מתחילים בניתוח המצב הקיים באמצעות זיהוי שרשרת לוגית של סיבה ותוצאה ואחר כך מחפשים באמצעות עקרונות וכלי החשיבה דרכים לפתור את הבעיה, כלומר, לשבור שרשרת זו.
מניסיוני בעבודה עם צוותים זה למעלה מ 15 שנים, נוכחתי לראות ששיטת SIT לפתרון בעיות היא קלה ללימוד, וכי צוותים שמשתמשים בשיטה זו מצליחים יחסית במהירות להגיע לפתרונות לא אינטואיטיביים שמפתיעים אותם לטובה ומייצרים מענים במצבים שהצוות חשב קודם שאין להם פתרון.
אם נחזור לתחילת המאמר “בעיה היא הזדמנות עבורך לעשות כמיטב יכולתך”, אני מאמין ויודע, ונוכחתי לשמחתי להיות עד לכך שוב ושוב, שהאמירה הזו של דיוק אלינגטון היא לא חזון, אלא מציאות אפשרית, בעזרת אווירת צוות בטוחה ובונה והפעלה של כלי חשיבה יעילים.
על המחבר – שלמה אבס: יועץ חדשנות ומומחה בחשיבה המצאתית שיטתית. מלווה ארגונים בתהליכי שינוי והסתגלות
